חיפוש
משרה
לפני כשנה וחצי יצא לאור בקרלסברג פרויקט מרגש – תכנית "פותחים ת'ראש" – במסגרתו הוזמנו העובדים לשלוח הצעות ייעול בכל תחום העולה על דעתם, היישר לתיבת הדואר של מקבלי ההחלטות. משם, במידה והרעיון נמצא מתאים ומשתלם כלכלית, ממשיכים ליישום מהיר בשטח.
סמנכ"ל התפעול, רונן קירזנר, שעומד מאחורי המהלך, מסביר כיצד הוא שונה מעוד תיבת הצעות שמונחת במקום העבודה. "הבעיה שיש בארגונים רבים היא שעובד לעתים קרובות רוצה להשפיע ויש לו רעיון אבל הוא נתקל בכל מיני חסמים בירוקרטיים ובעלי תפקידים שלא תמיד פנויים לקבל שינויים. המחשבה שלנו הייתה ליצור מסגרת שבה רעיונות יכולים להפוך מהר למציאות וכך 'השריר היזמי' של העובדים יתחזק, שכולם ירגישו שהם יכולים להשפיע על סביבת העבודה והתהליכים".
מאז שהחל הפרויקט התקבלו יותר מ-200 (!) הצעות לשינוי ושיפור במגוון תחומים ומתוכן יושמו עשרות רבות. "חלק גדול מהאנשים הפכו ליזמים סדרתיים", אומר רונן, "עובדים דוחפים ליישום ההצעות שלהם ברמה שכבר עוצרים אותי במסדרון ושואלים אותי מה עם זה ומה עם זה".
עיוש זגורי, מוביל קו מקצועי בקו הייצור, הוא אחד מאותם עובדים שזוכים ליישם את הרעיונות שלהם שוב ושוב בשטח. "לא זוכר כמה הצעות נתתי, היו הרבה", הוא אומר ומונה הצעות ייעול בתחומים של מיון, חיסכון בחומרי גלם, שטיפה וניקיון מכונות ועוד. את ההצעה האחרונה שלו, זרוע מכאנית שמחלקת את הבקבוקים בין שלב המילוי לשלב הקירור, הוא דווקא זוכר טוב, משום שהוא עצמו היה שותף להרכבה ביחד עם מכונאים וחשמלאים. הוא זכר את אותה זרוע ממכשיר ישן שיצא משימוש והציע להחזיר אותה, הפעם למטרה אחרת ובעלות כמעט אפסית למפעל.
בפרויקט שרונן תכנן, הוא קיווה לראות מעורבות מהסוג הזה בדיוק. "במנגנון המסורתי עובד מביא הצעה, וזהו – אין לו קשר להוצאה לפועל ולביקורת – אבל פה רצינו ללכת עד הסוף". כלומר, לכלול את העובד בכל שלבי העשייה ובכך לחשוף אותו לצרכי המערכת ולעודד הסתכלות רחבה יותר על פתרון בעיות. "בהצעה העובד יכול לשלוח רעיון גולמי לגמרי, ואחרי כן הוא מוזמן לפגישה כדי להציג את הרעיון לכמה מנהלים. אם זה הגיוני, אנחנו מבררים אילו אמצעים העובד צריך כדי להוציא לפועל את התכנית, ומאשרים כמה שיותר מהר".
אך כמובן שלא כל עובד עם רעיון טוב יודע בהכרח לממש אותו במציאות. לעתים נדרשת הבנה הנדסית, כלכלית או עסקית שדורשת התערבות של מומחה, וגם לכך יש לרונן תשובה. אם צריך לבצע בדיקה מעמיקה שנמצאת מחוץ לסל הכלים של העובד, הפרויקט יצמיד לו מנטור – מנהל בחברה שאינו המנהל הישיר שלו – בעדיפות, זה שבהמשך הדרך יצטרך גם ליישם את הרעיון, כדי שיבדוק אותו לעומק. הערך המוסף שיש לתמיכה מסוג כזה, אומר רונן, היא הסרת התנגדויות ועידוד למנטורים עצמם לבחון את הדברים בצורה חיובית. "כשאתה המנטור", רונן טוען, "אתה נוטה לתמוך בהצעה".
מיכאל זילבר, מוביל קו מקצועי ותיק במפעל שמאחוריו כבר 20 שנות ייצור, אומר שאנשים בסביבתו מרגישים חופש גדול יותר לדבר ולהתערב, כי היום רואים את התוצאות. "הטבע של אנשים הוא לא לקבל שינויים", מיכאל מסביר, "אבל עכשיו כשיש כתובת ויש אנשים שעובדים על ההצעות שלך, דברים כבר לא נתקעים".
במקרה של מיכאל, הצעה פשוטה שלו דרשה מעורבות של כמה וכמה גורמים לפני שיצאה לפועל. הוא הציע לקיים שני סיבובי הרצה במכונת החיטוי לפני שהיא רצה עם בקבוקים, כדי להימנע מתקלה שחוזרת מדי פעם ועולה למפעל בזמן, בסחורה ובאיכות המוצר. לכאורה נשמע פתרון קל, אך הוא דרש עבודת אנשי בקרה ותוכנה, אישור מטכנולוג אחד ולבסוף את אישור סמנכ"לית איכות. "כל זה", אומר מיכאל, "תוך שלושה ארבעה שבועות מרגע ההצעה, זה הכל".
עבור העובדים, כמובן שמדובר בהזדמנות גדולה ליצור שינוי והפרויקט אף יצא מגבולות התפעול וחצה אל אנשי הכספים, השיווק והרכש, שבזכות הממשקים ביניהם החלו להציע פתרונות למחלקות אחרות. "זה יצר אווירה פרואקטיבית, שכל אחד יכול להיות יזם ארגוני. פתאום אנשי כספים שראו את הפן השיווקי הציעו לשיווק רעיונות חדשים, אנשי שיווק הציעו דברים לתפעול ועוד". כל מי שעובר את השלב הראשון בסינון ההצעות, מקבל מתנה סמלית של תיבת שתיה לבחירתו ואלה שמגיעים לשלבים מתקדמים של יישום היוזמה, אף מקבלים אישית מסמנכ"ל התפעול תלושי שי, תעודת הוקרה וגם תפיחה על השכם. הפינוקים הללו מעבירים את תחושת ההערכה, אך אין ספק שהמתנה האמיתית היא לראות את הרעיון שלך מיושם ומביא ערך אמיתי למפעל.
מילת המפתח בפרויקט היא 'השטח' וההבנה שאין תחליף להיכרות קרובה עם המכונות, התהליכים והחומרים עצמם. עיוש, שנמצא כבר 25 שנים במפעל, מאז שהוקם, רואה את המפעל כמו בית שני שבנה בעצמו, ומסביר את היתרון של אנשי הייצור בפתרון הבעיות, "אנחנו מכירים את התהליכים חיים אותם יום יום שעה שעה".
מיכאל מחזק את אותה הנקודה בדיוק. "אני מכיר את הקו, ומהניסיון באים הרעיונות הכי טובים. בטבע שלי אני רוצה לשנות דברים ובגלל זה אני שמח לא רק להציע את הרעיונות אלא להכניס את הידיים שלי פנימה. אני עובד עם ברזלים ומסועים, אז איפה שאני יכול בעצמי לעבוד, אני עובד".
בסוף התהליך, כשהשינויים נכנסים לעבודה, רונן דואג בעצמו לרדת לשטח ולפגוש את מי שיזם את הרעיון, לשמוע על תהליך העבודה ולראות אם יש פערים בין התכניות למציאות על רצפת הייצור. הוא נזכר בדוגמא אחת מני רבות, "מפעיל מכונה למילוי בקבוקים נאלץ בכל פעם שנתקע פקק לרוץ למכונה שמזינה פקקים, לעלות על סולם ולשחרר פקק – אבל עד שהוא חוזר מכונת המילוי לא עובדת, מתבזבז זמן וכ-60 בקבוקים צריכים להיזרק – הוא העלה רעיון שהמהנדסים לא חשבו עליו – כפתור להפעלה מרחוק שיחסוך את זמן ההשבתה של המכונה עד שהוא חוזר. לפעמים אלה רעיונות קטנים שעושים הבדל ענק".
בעיניי רונן, הרווח במעורבות של העובדים בלתי ניתן למדידה, גם לעובד היחיד וגם לחברה כולה. "כולנו מחפשים להשפיע ולהיות משמעותיים ולא אוהבים להיות רק בורג במערכת. כשעובד מרגיש שהוא משפיע, זה נותן המון מוטיבציה ומעצים אותו, זה ברור. אבל בראייה רחבה יותר, אם תיקח 380 עובדים שיש בהם רצון לשנות את סביבת העבודה שלהם, תקבל מכפילי כוח שמייעלים את הארגון והופכים אותו לגמיש יותר, מדויק יותר".
רונן מקווה שקיום של פרויקט מסוג זה משדר למנהלים בשטח מסר חשוב לא פחות, שכולנו צריכים כל הזמן להשתפר בהקשבה – לא רק כשמדובר בהצעת ייעול למערך הייצור או חיסכון בכסף. הוא מכיר בכך שפעמים רבות יעדי מכירות ותפוקה יכולים לגרום לאנשי המפעל "לתקתק עבודה" ולפספס את הקולות שבדרך, לכן הוא מתעקש לומר בקול ברור, שתמיד צריך למצוא זמן לשמוע את העובדים.